„Leaders tell but never teach until they practice what they preach.”
Minęło dziesięć lat od momentu, w którym osiągnąłem szczyt kariery. Mam na myśli taką linearną karierę, jaką sobie wyobrażałem na jej początku w latach 90-tych. Jej zwieńczeniem miało być stanowisko country managera, czyli w moim mniemaniu samodzielna rola i odpowiedzialność za kraj w strukturach międzynarodowej firmy. Było w tej aspiracji dużo idealizmu, trochę naiwności, a na pewno odzywały się w ten sposób (jeszcze nieświadomie) moje talenty.
Gallupowe poczucie odpowiedzialności (Responsibility) to innymi słowy „ownership”, specyficzna postawa, która każe brać na siebie ciężar, ale potrzebuje autonomii i nie lubi się tą odpowiedzialnością dzielić. Jako strateg (Strategic) miałem zawsze własne pomysły i rozwiązania, nawet w najtrudniejszych sytuacjach. Pewność siebie, zapał do robienia kariery i powodzenie na rozmowach rekrutacyjnych zapewniały mi talenty z obszaru Influencing: Significance, Self-Assurance, Command, Activator, Maximizer, Communication. Na to wszystko Relator nakładał specyficzną, merytokratyczną wizję świata, w której młodzi, zdolni ludzie mieli się realizować w warunkach przedsiębiorczej wolności. Liczyłem na to, że bycie liderem zapewni mi również wolność do robienia rzeczy ważnych, słusznych i – przede wszystkim – własnych.
Zapewne osoby, które mnie znały „za młodu” byłyby zdziwione obraną drogą. W latach 80-tych rozważałem czy grać rockandrolla czy wyemigrować w Bieszczady. Należałem do młodzieży kontestującej szarą rzeczywistość PRL, ale przełom ’89 roku był dla mnie wydarzeniem formatywnym, doświadczeniem, które zrobiło ze mnie, z nas, pokolenie X. Nie pytaliśmy o to, co Polska zrobi dla nas, tylko co my możemy zrobić dla Polski i wir zmian wciągnął nas, mnie na pewno, do głównego nurtu.
Nie byłem przy tym nigdy specjalnie konsekwentny, często zmieniałem branże, rezygnowałem z pracy po to, by zrealizować jakiś pomysł jako przedsiębiorca, potem znów wracałem do headhunterów. Jednak cel pozostawał ten sam, nawet zakładając własną firmę myślałem o perspektywie jej sprzedaży zagranicznym inwestorom i wejściu do międzynarodowych struktur. Jak na buntownika z lat młodości miałem więc zaskakująco dużo wiary w zachodni styl życia, racjonalność i kulturę zarządzania, ale też ten bunt był oparty na prozachodnich, cywilizacyjnych aspiracjach. Zawsze widziałem w korporacjach pozytywną siłę, która modernizuje gospodarkę i uczy ludzi profesjonalizmu. Starałem się być pilnym uczniem i jak najlepiej Polskę w świecie reprezentować. Czy poddałem w związku z tym swoją wewnętrzną wolność? Wydaje mi się, że nie. Moje przekonania zrobiły ze mnie „korpo-hipisa” i taki światopogląd wyznaję do dzisiaj.
Dziesięć lat temu byłem już od roku country managerem i właśnie zostałem zaproszony do „zarządu operacyjnego”, czyli nieformalnego, międzynarodowego executive teamu w centrali firmy o dochodach rzędu 500 milionów euro. Całkiem formalnie pełniłem już funkcję zastępcy dyrektora odpowiedzialnego za Europę Wschodnią, chociaż odmówiłem mojej przełożonej wydrukowania sobie wizytówek o takiej treści. Zresztą już rok później pakowałem swoje rzeczy do kartonu z przekonaniem, że więcej na tę karuzelę nie wsiądę, ale to temat na zupełnie inną opowieść.
Brak konsekwencji, o którym pisałem wcześniej na pewno wydłużył moją drogę, ale pozwalał na zbieranie bezcennych doświadczeń. Może z tego punktu widzenia trzeba by powiedzieć, że realizowałem nie tyle linearny, co cyrkularny model kariery? Dzięki temu pracowałem i w małej firmie prywatnej, i w dużej, publicznej firmie międzynarodowej. Przeszedłem drogę od specjalisty do prezesa zarządu. Prowadziłem przez kilka lat własną firmę i upadłem. Wspierałem rozwój i debiuty giełdowe startupów, były mergery i akwizycje, nawet jeden de-merger. Najwięcej adrenaliny dawały mi nowe, przełomowe projekty, kiedy można było zacząć „od zera”, ale planować z rozmachem, korzystając z gotowych zasobów na miejscu. Najbardziej spektakularne pod tym względem przedsięwzięcia związane były z branżą mediów, najwięcej satysfakcji do dzisiaj odczuwam w związku z pierwszymi wyzwaniami menedżerskimi, w farmacji i medycynie. Najtrudniej było na pewno we własnym biznesie i chyba branża doradczo-informatyczna nie miała na to wpływu.
Wymieniłem już sporo talentów, które były w tym procesie czynne, ale jeszcze nie wszystkie. W moim przypadku rezonuje ich zresztą sporo, bo top 15 w całości wpisałbym do swojego CV. Cała nie opowiedziana dotąd reszta to talenty z domeny budowania relacji: oprócz wymienionego już Relatora to Individualization, Empathy, Developer i Adaptability. Z początku introwertyczny i nieśmiały, czułem się jednak mocno związany z ludźmi, z którymi pracowałem. Oczywiście jako Relator, wielu serdecznie nie znosiłem, ale jednak. Zawsze uważnie obserwowałem i orientowałem się ludzi. Prawdę mówiąc, nawet biznesowe sukcesy wymagały jakiegoś „społecznego dowodu słuszności”, tzn. satysfakcję czerpałem z uznania, szacunku, a nie „dowiezionych” cyfr. Pewnie z tego też wynikały moje niepowodzenia, kiedy wyniki nie były „dowożone” a ja uparcie szukałem porozumienia z podwładnymi i zrozumienia u przełożonych.
Na „szczycie”, chociaż wtedy nawet nie myślałem o tym w ten sposób, nie utrzymałem się długo. Moje cechy społeczne okazały się zresztą ratunkiem, już pod koniec opisanej powyżej kariery przeczuwałem, że punktem, do którego zmierzam jest samodzielna praktyka mentora lub coacha. Napisałem już o tym na bloże. Zebrane wcześniej życiowe i biznesowe doświadczenie jest teraz moim kapitałem a talenty zaczynają świetnie „trybić”, kiedy można doradzać w karierze i zarządzaniu ludźmi innym menedżerom. Zszedłszy ze szczytu znalazłem więc coś, co wygląda jak rozległy, ciekawy płaskowyż. Nie od razu się tu odnalazłem, ale wygląda na to, że zostanę na dłużej.
Ilustracja z informacji prasowej z tych czasów, archiwum „Wirtualnych Mediów”.
