Coraz częściej słyszę o bezpieczeństwie psychologicznym – nie jako „miłej atmosferze pracy”, ale niezbędnym warunku skutecznego działania. Klasyczna dla tego myślenia jest wydana w 2018 książka The Fearless Organization autorstwa Amy C. Edmondson – i zgadzam się z nią razem z całym moim trzydziestoletnim doświadczeniem pracy w organizacjach, od korporacji po własne inicjatywy.
Edmondson definiuje bezpieczeństwo psychologiczne jako przekonanie, że w zespole można zabrać głos bez ryzyka ośmieszenia czy kary. Prosto. A jednak w praktyce to rewolucja. Bo w wielu firmach, które przez ten czas poznałem, obowiązywała zasada „nie wychylaj się”. Ludzie kalkulują: czy mogę powiedzieć, że się nie zgadzam? Czy mogę przyznać, że czegoś nie wiem? Czy mogę zgłosić błąd? Widziałem zespoły, które milczały – i tkwiły w miejscu. Widziałem też takie, które potrafiły powiedzieć: „to nie działa” i szły naprzód. Indywidualny oportunizm i święty spokój nie przekłada się na zespołową produktywność i dobre wyniki dla firmy.
Jako coach Gallupa patrzę też na bezpieczeństwo psychologiczne z innej strony. Wierzę głęboko, że każdy człowiek ma unikalny zestaw talentów i potencjał do osiągania nieprzeciętnych rezultatów. Moją misją jest tworzyć przestrzeń, w której te talenty mogą się ujawnić. Nikt nie wie wszystkiego, każdy ma „coś”. Szacunek dla różnorodności talentów i powiązanych z tym schematów działania jest wielkim zadaniem dla liderów i organizacji. Ludzie powinni robić to co potrafią najlepiej, nawet jeśli tym czymś jest „tylko” myślenie, słuchanie czy naprawianie cudzych błędów.
Edmondson podkreśla, że bezpieczeństwo nie oznacza braku standardów. To nie jest biznesowa wersja „róbta co chceta”. To połączenie wielkiego wsparcia z wysokimi oczekiwaniami. Ten paradoks jest mi bliski, ponieważ w obszarze mocnych stron możemy robić rzeczy niezwykłe i powinniśmy tego od talentów oczekiwać. W Gallupie robimy ćwiczenie „I need, I give” – chodzi o to, żeby wiedzieć czego dany talent potrzebuje, by swojego potencjału nie zmarnować.
W praktyce lider buduje bezpieczeństwo psychologiczne na trzy sposoby.
Po pierwsze: przyznaje, że nie ma monopolu na rację. To trudne, zwłaszcza gdy ma się w CV stanowisko prezesa. Ale kiedy mówię: „Mogę się mylić”, robię coś ważnego. Zostawiam przestrzeń na inne perspektywy i pomysły, które mogą być lepsze.
Po drugie: dopuszcza błędy jako normalny element rozwoju. Nie chodzi o tolerowanie niskiej jakości. Chodzi o odróżnienie błędu wynikającego z uczenia się od zaniedbania. Jeśli karzemy za jedno i drugie tak samo, ludzie uczą się unikać ryzyka i zmian.
Po trzecie: aktywnie zaprasza do głosu. Nie pytaniem rzuconym w próżnię: „Czy są pytania?”, ale konkretem: „Kto widzi rozwiązanie, którego ja nie widzę?”. Cisza w zespole rzadko oznacza zgodę. Częściej oznacza lęk.
Z mojej perspektywy bezpieczeństwo psychologiczne jest aktem odwagi lidera. To decyzja, że ważniejsza od mojego ego jest jakość wspólnego myślenia. Że wolę usłyszeć trudną prawdę dziś niż gasić pożary jutro. Że różnorodność talentów ma sens tylko wtedy, gdy różnorodność głosów jest akceptowana.
Kiedy prowadzę warsztaty, często mówię: kultura organizacyjna to nie plakaty na ścianie. To niepisana norma, która wychodzi w praniu, zwłaszcza w sytuacjach trudnych. Czy po stwierdzeniu błędu szukamy winnych, czy rozwiązania na przyszłość? Czy podczas dyskusji chcemy zdobyć przewagę, czy dojść do porozumienia? Czy interesuje nas stan faktyczny, czy publiczny wizerunek?
Bezpieczeństwo psychologiczne to nie jest więc „sfera komfortu”, przeciwnie – umiejętność wyjścia z niej pomimo lęku. Amy Edmondson nazwała tę rzecz, opierając się na wynikach empirycznych badań, podważających intuicyjne rozumienie błędu przez menedżerów. W ten sposób wyjmuje ten temat z obszaru „miękkiego HR” i adresuje go do zarządów firm zainteresowanych mitygowaniem ryzyk i budowaniem przewag konkurencyjnych.
Książka absolutnie warta polecenia.
